Feeds:
Pos
Komentar

Archive for September, 2011

Kepemimpinan dinyatakan sebagai proses “dari pengaruh sosial di mana satu orang dapat meminta bantuan dan dukungan orang lain dalam pemenuhan tugas umum. ” Tom DeMarco mengatakan bahwa kepemimpinan harus dibedakan dari sikap.

Bagian berikut membahas beberapa aspek penting kepemimpinan termasuk deskripsi tentang apa kepemimpinan dan uraian teori beberapa populer dan gaya kepemimpinan. Artikel ini juga membahas topik-topik seperti peran emosi dan visi, serta efektifitas kepemimpinan dan kinerja, kepemimpinan dalam konteks yang berbeda, bagaimana mungkin berbeda dari konsep-konsep yang terkait (yaitu, manajemen ), dan beberapa kritik kepemimpinan seperti umumnya dipahami.

Pendekatan pola Atribut

Mengingat kritik dari teori sifat yang diuraikan di atas, beberapa peneliti telah mulai mengadopsi perspektif yang berbeda dari pemimpin perbedaan individu – atribut pola pendekatan pemimpin Berbeda dengan pendekatan tradisional, pendekatan pola atribut pemimpin didasarkan pada ‘argumen ahli teori bahwa pengaruh karakteristik individu pada hasil yang terbaik dipahami dengan mempertimbangkan orang sebagai totalitas terpadu daripada penjumlahan dari variabel individu. Dengan kata lain, atribut pemimpin pendekatan pola berpendapat bahwa rasi terpadu atau kombinasi dari perbedaan individual dapat menjelaskan varians substansial di kedua munculnya pemimpin dan efektivitas pemimpin di luar yang dijelaskan oleh atribut tunggal, atau dengan kombinasi aditif dari beberapa atribut.

Perilaku dan gaya teori

Menanggapi kritik awal pendekatan sifat, teori kepemimpinan mulai penelitian sebagai seperangkat perilaku, mengevaluasi perilaku ‘berhasil’ pemimpin, menentukan sebuah taksonomi perilaku dan mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang luas. David McClelland , misalnya, Kepemimpinan membutuhkan kepribadian yang kuat dengan ego yang positif berkembang dengan baik. Tidak begitu banyak sebagai pola motif, tetapi satu set ciri sangat penting. Untuk memimpin, percaya diri dan harga diri yang tinggi berguna, bahkan mungkin penting.

Kurt Lewin , Ronald Lipitt, dan Ralph Putih dikembangkan pada tahun 1939 karya seminal tentang pengaruh gaya kepemimpinan dan kinerja. Para peneliti mengevaluasi kinerja kelompok anak laki-laki sebelas tahun dengan berbagai tipe iklim kerja. Dalam setiap, pemimpin dieksekusi pengaruhnya mengenai jenis kelompok pengambilan keputusan , pujian dan kritik ( feedback ), dan pengelolaan tugas kelompok ( manajemen proyek ) sesuai dengan tiga gaya: (1) otoriter, (2) demokratis dan ( 3) laissez-faire. [27] iklim otoriter dikarakterisasi dengan pemimpin yang membuat keputusan sendiri, permintaan kepatuhan yang ketat untuk perintahnya, dan mendikte setiap langkah yang diambil; langkah masa depan yang tidak pasti untuk gelar besar. Pemimpin tidak harus bermusuhan tetapi menjauhkan diri dari partisipasi dalam pekerjaan dan umumnya memberikan pujian pribadi dan kritik untuk kerja yang dilakukan. Demokrat iklim yang ditandai dengan proses keputusan bersama, dibantu oleh pemimpin. Sebelum menyelesaikan tugas, perspektif diperoleh dari diskusi kelompok dan saran teknis dari pemimpin.

Anggota diberikan pilihan dan kolektif memutuskan pembagian kerja. Pujilah dan kritik dalam lingkungan seperti yang objektif , berpikiran fakta dan diberikan oleh anggota kelompok tanpa harus memiliki luas berpartisipasi dalam pekerjaan aktual faire. iklim Laissez memberikan kebebasan untuk kelompok kebijakan penentuan tanpa partisipasi dari pemimpin. Pemimpin tetap tidak terlibat dalam keputusan-keputusan kerja kecuali diminta, tidak berpartisipasi dalam pembagian kerja, dan sangat jarang memberikan pujian. Hasil tampaknya untuk mengkonfirmasi bahwa iklim demokrasi lebih disukai.

Model manajerial grid juga didasarkan pada teori perilaku. Model ini dikembangkan oleh Robert Blake dan Jane Mouton pada tahun 1964 dan menunjukkan lima gaya kepemimpinan yang berbeda, berdasarkan pemimpin ‘perhatian bagi orang-orang dan perhatian mereka untuk pencapaian tujuan.

BF Skinner adalah ayah dari Perilaku Modifikasi dan mengembangkan konsep penguatan positif. Penguatan positif terjadi ketika stimulus positif disajikan dalam menanggapi perilaku, meningkatkan kemungkinan bahwa perilaku di masa. Berikut ini adalah contoh bagaimana positif penguatan dapat digunakan dalam lingkungan bisnis. Asumsikan pujian adalah penguat positif untuk karyawan tertentu. Karyawan ini tidak muncul untuk bekerja tepat waktu setiap hari. Manajer karyawan ini memutuskan untuk memuji kerja untuk muncul di setiap kali hari karyawan tersebut benar-benar muncul untuk bekerja tepat waktu. Akibatnya, karyawan datang untuk bekerja pada waktu lebih sering karena karyawan suka dipuji. Dalam contoh ini, pujian (stimulus yaitu) adalah penguat positif untuk karyawan karena karyawan tiba (perilaku yaitu) untuk bekerja pada waktu lebih sering setelah dipuji karena muncul untuk bekerja tepat waktu.

Penggunaan penguatan positif adalah teknik yang sukses dan berkembang digunakan oleh para pemimpin untuk memotivasi dan mencapai perilaku yang diinginkan dari bawahan. Organisasi seperti Frito-Lay, 3M, BF Goodrich, Michigan Bell, dan Emery Air Freight memiliki semua digunakan penguat untuk meningkatkan produktivitas. Penelitian empiris yang mencakup 20 tahun terakhir menunjukkan bahwa teori penguatan memiliki 17 persen peningkatan kinerja. Selain itu, banyak teknik penguatan seperti penggunaan pujian murah, memberikan kinerja yang lebih tinggi untuk biaya yang lebih rendah.

Situasional dan teori kontingensi

Teori Situasional juga muncul sebagai reaksi terhadap teori sifat kepemimpinan. ilmuwan sosial berpendapat bahwa sejarah lebih dari hasil intervensi dari orang-orang besar seperti Carlyle disarankan. Herbert Spencer (1884) mengatakan bahwa kali menghasilkan orang dan bukan sebaliknya sekitar. Teori ini mengasumsikan bahwa situasi yang berbeda panggilan untuk karakteristik yang berbeda; menurut teori grup ini, tidak ada profil psikografis yang optimal tunggal seorang pemimpin ada. Menurut teori ini, “apa seorang individu sebenarnya ketika bertindak sebagai pemimpin adalah sebagian besar tergantung pada karakteristik situasi di mana dia berfungsi”.

Beberapa teori mulai mensintesis sifat dan pendekatan situasional. Membangun di atas penelitian Lewin et al., Akademisi mulai normatize model deskriptif iklim kepemimpinan, mendefinisikan tiga gaya kepemimpinan dan mengidentifikasi situasi masing-masing gaya bekerja lebih baik masuk gaya kepemimpinan otoriter, misalnya, telah disetujui pada periode krisis tetapi gagal untuk memenangkan “hati dan pikiran” pengikut mereka di-hari manajemen hari, gaya kepemimpinan demokratis lebih memadai dalam situasi yang membutuhkan pembangunan konsensus; akhirnya, laissez faire adalah gaya kepemimpinan dihargai oleh derajat kebebasan itu menyediakan, tetapi sebagai pemimpin tidak “mengambil alih”, ia bisa dianggap sebagai kegagalan dalam organisasi berduri masalah atau berlarut-larut. Dengan demikian, teoretisi mendefinisikan gaya kepemimpinan sebagai kontingen dengan situasi, yang kadang-kadang diklasifikasikan sebagai kontingensi teori. Teori kontingensi Empat kepemimpinan tampak lebih menonjol pada beberapa tahun terakhir: model kontingensi Fiedler, Vroom-Yetton model keputusan, teori jalan-tujuan, dan teori Hersey-Blanchard situasional.

Para model kontingensi Fiedler dasar efektivitas pemimpin pada apa yang Fred Fiedler disebut situasional kontingensi. Ini hasil dari interaksi antara gaya kepemimpinan dan favorableness situasional (kemudian disebut “kontrol situasional”). Teori ini mendefinisikan dua jenis pemimpin: orang-orang yang cenderung untuk menyelesaikan tugas tersebut dengan mengembangkan baik-hubungan dengan kelompok (berorientasi pada hubungan), dan mereka yang memiliki sebagai perhatian utama mereka melaksanakan tugas itu sendiri (tugas-oriented). Menurut Fiedler, tidak ada pemimpin yang ideal. Kedua pemimpin yang berorientasi tugas dan berorientasi pada hubungan bisa efektif jika orientasi kepemimpinan mereka sesuai dengan situasi. Ketika ada hubungan pemimpin-anggota yang baik, tugas yang sangat terstruktur, dan kekuasaan pemimpin posisi tinggi, situasi yang dianggap sebagai situasi “menguntungkan”. Fiedler menemukan bahwa para pemimpin yang berorientasi tugas lebih efektif dalam sangat menguntungkan atau tidak menguntungkan situasi, sedangkan pemimpin berorientasi pada hubungan melakukan yang terbaik dalam situasi dengan favourability menengah.

Victor Vroom , bekerja sama dengan Phillip Yetton (1973) dan kemudian dengan Arthur Jago (1988), mengembangkan taksonomi untuk menggambarkan situasi kepemimpinan, penggolongan / taksonomi yang digunakan dalam normatif model keputusan di mana gaya kepemimpinan dihubungkan dengan situasional variabel, menentukan pendekatan mana yang lebih cocok untuk yang situasi. Pendekatan ini novel karena mendukung gagasan bahwa manajer yang sama bisa berbeda bergantung pada pengambilan keputusan kelompok pendekatan tergantung pada atribut setiap situasi. Model ini kemudian disebut sebagai teori situasional kontingensi.

Tujuan teori jalan kepemimpinan yang dikembangkan oleh Robert House (1971) dan didasarkan pada teori harapan dari Victor Vroom . Menurut House, esensi dari teori ini adalah “proposisi meta bahwa para pemimpin, untuk menjadi efektif, terlibat dalam perilaku yang melengkapi ‘lingkungan dan kemampuan bawahan dengan cara yang mengkompensasi kekurangan dan merupakan instrumen untuk kepuasan bawahan dan kinerja individu dan unit kerja. Teori ini mengidentifikasi empat perilaku pemimpin, berorientasi prestasi, direktif, partisipatif, dan mendukung , yang kontingen faktor-faktor lingkungan dan karakteristik pengikut. Berbeda dengan model kontingensi Fiedler , tujuan model negara-jalan bahwa empat perilaku kepemimpinan adalah cairan, dan bahwa para pemimpin dapat mengadopsi salah satu dari empat tergantung pada tuntutan situasi. The-tujuan model jalan dapat diklasifikasikan baik sebagai teori kontingensi , karena tergantung pada keadaan, tetapi juga sebagai teori kepemimpinan transaksional , sebagai teori ini menekankan perilaku timbal balik antara pemimpin dan pengikut.

Para model kepemimpinan situasional yang diusulkan oleh Hersey dan Blanchard menyarankan empat gaya kepemimpinan dan empat tingkat pengikut-pembangunan. Untuk efektivitas, model berpendapat bahwa gaya kepemimpinan harus sesuai dengan tingkat yang sesuai kepatuhan-pembangunan. Dalam model ini, perilaku kepemimpinan menjadi fungsi tidak hanya dari karakteristik pemimpin, tapi karakteristik pengikutnya juga.

Teori Fungsional

Teori kepemimpinan Fungsional (Hackman & Walton, 1986; McGrath, 1962) adalah teori yang sangat berguna untuk mengatasi perilaku pemimpin yang spesifik diharapkan memberikan kontribusi bagi efektivitas organisasi atau unit. Teori ini berpendapat bahwa tugas utama pemimpin adalah untuk melihat bahwa apa pun yang diperlukan untuk kebutuhan kelompok dirawat; demikian, seorang pemimpin dapat dikatakan telah melakukan tugasnya dengan baik ketika mereka telah memberikan kontribusi untuk efektivitas kelompok dan kohesi (Fleishman et al. , 1991;

Sementara teori kepemimpinan fungsional telah paling sering diterapkan untuk kepemimpinan tim (Zaccaro, Rittman, & Marks, 2001), juga telah efektif diterapkan untuk kepemimpinan organisasi yang lebih luas juga (Zaccaro, 2001). Zaccaro et al. (2001), Hackman dan Walton (1986), Hackman & Wageman (2005), Morgeson (2005)), Klein, Zeigert, Knight, dan Xiao (2006) diamati lima luas fungsi seorang pemimpin melakukan ketika mempromosikan’s efektivitas organisasi. Fungsi ini meliputi: (1) pemantauan lingkungan, (2) pengorganisasian kegiatan bawahan, (3) pelatihan mengajar dan bawahan, (4) memotivasi orang lain, dan (5) campur tangan secara aktif dalam kerja kelompok.

Berbagai perilaku kepemimpinan diharapkan untuk memfasilitasi fungsi tersebut. Dalam pekerjaan awal mengidentifikasi perilaku pemimpin, Fleishman (1953) mengamati bahwa bawahan dianggap ‘pengawas perilaku mereka dalam dua kategori besar disebut sebagai pertimbangan dan memprakarsai struktur. Mencakup pertimbangan perilaku yang terlibat dalam membina hubungan yang efektif. Contoh perilaku tersebut akan mencakup menunjukkan kepedulian terhadap bawahan atau bertindak dengan cara mendukung terhadap orang lain. Memprakarsai struktur melibatkan tindakan pemimpin difokuskan secara khusus pada pencapaian tugas. Ini dapat mencakup klarifikasi peran, menetapkan standar kinerja, dan memegang bawahan bertanggung jawab kepada standar-standar.

Transaksional dan transformasional teori

Eric Berne pertama menganalisa hubungan antara kelompok dan kepemimpinan dalam hal Analisis Transaksional .

Pemimpin transaksional ( Burns , 1978) diberikan kekuasaan untuk melakukan tugas tertentu dan pahala atau menghukum bagi kinerja tim. Hal ini memberikan kesempatan kepada manajer untuk memimpin kelompok dan kelompok setuju untuk mengikuti jejak untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan dengan imbalan sesuatu yang lain. Power diberikan kepada pemimpin untuk mengevaluasi, memperbaiki dan melatih bawahan ketika produktivitas tidak sampai ke tingkat efektivitas reward yang diinginkan dan ketika hasil yang diharapkan tercapai.

Pemimpin transformasional (Burns, 1978) memotivasi tim untuk menjadi efektif dan efisien. Komunikasi adalah dasar bagi pencapaian tujuan kelompok yang berfokus pada hasil yang diinginkan atau tujuan akhir pencapaian. Pemimpin ini sangat terlihat dan menggunakan rantai komando untuk mendapatkan pekerjaan. Transformasional pemimpin berfokus pada gambaran besar, yang perlu dikelilingi oleh orang-orang yang merawat rincian. Pemimpin selalu mencari ide-ide yang menggerakkan organisasi untuk mencapai visi perusahaan.

Emosi

Kepemimpinan dapat dirasakan sebagai proses penuh emosi-khususnya, dengan emosi terjalin dengan proses pengaruh sosial. Dalam sebuah organisasi, suasana hati pemimpin memiliki beberapa efek pada / nya kelompoknya. Efek ini dapat digambarkan dalam 3 tingkatan :

   1. Suasana anggota kelompok individu. Anggota grup dengan para pemimpin dalam pengalaman positif suasana hati suasana hati yang lebih positif daripada anggota kelompok dengan pemimpin dalam suasana hati yang negatif. Para pemimpin mengirimkan suasana hati mereka kepada anggota kelompok lainnya melalui mekanisme penularan emosional. Mood penularan mungkin salah satu mekanisme psikologis oleh yang karismatik pemimpin pengikut pengaruh.
   2. Nada afektif kelompok. afektif nada Group merupakan reaksi afektif homogen atau konsisten dalam suatu kelompok. Grup nada afektif adalah agregat dari suasana hati individu anggota kelompok dan mengacu pada suasana hati di tingkat kelompok analisis. Kelompok dengan pemimpin dalam suasana hati yang positif memiliki nada positif afektif lebih daripada kelompok dengan pemimpin dalam suasana hati yang negatif.
   3. Grup proses seperti koordinasi, pengeluaran usaha, dan strategi tugas. Ekspresi publik dampak suasana bagaimana anggota kelompok berpikir dan bertindak. Ketika orang mengalami dan mengekspresikan suasana hati, mereka mengirim sinyal kepada orang lain. Pemimpin sinyal tujuan mereka, tujuan, dan sikap melalui ekspresi suasana hati mereka. Sebagai contoh, ekspresi suasana hati positif oleh para pemimpin sinyal bahwa pemimpin anggap kemajuan menuju tujuan menjadi anggota kelompok good.The merespons sinyal kognitif dan perilaku dalam cara-cara yang tercermin dalam kelompok proses.

Dalam penelitian tentang pelayanan klien, ditemukan bahwa ekspresi suasana hati positif oleh pemimpin meningkatkan kinerja kelompok, meskipun di sektor lain ada temuan lain.

Di luar pemimpin mood, dia / perilakunya merupakan sumber bagi karyawan positif dan negatif emosi di tempat kerja. Pemimpin menciptakan situasi dan kegiatan yang mengarah ke respons emosional. Perilaku pemimpin tertentu ditampilkan selama interaksi dengan karyawan mereka merupakan sumber peristiwa ini afektif. Pemimpin bentuk kegiatan afektif tempat kerja. Contoh – memberikan umpan balik, mengalokasikan tugas, distribusi sumber daya. Karena perilaku dan produktivitas karyawan secara langsung dipengaruhi oleh keadaan emosional mereka, sangat penting untuk mempertimbangkan karyawan tanggapan emosional kepada para pemimpin organisasi kecerdasan emosional , kemampuan untuk memahami dan mengelola suasana hati dan emosi dalam diri dan orang lain, memberikan kontribusi untuk kepemimpinan yang efektif dalam organisasi. Kepemimpinan adalah tentang yang bertanggung jawab.

Neo-muncul teori

Teori kepemimpinan Neo-muncul (dari sekolah Oxford kepemimpinan) mengemban bahwa kepemimpinan diciptakan melalui munculnya informasi oleh pemimpin atau pemangku kepentingan lainnya, bukan melalui tindakan yang benar pemimpin sendiri. Dengan kata lain, reproduksi informasi atau cerita merupakan dasar dari persepsi kepemimpinan dengan mayoritas. Sangat disadari bahwa Tuhan pahlawan angkatan laut yang besar Nelson sering menulis versi sendiri pertempuran ia terlibat dalam, sehingga ketika ia tiba di rumah di Inggris, dia akan menerima menyambut pahlawan sejati. Dalam masyarakat modern, pers, blog dan sumber-sumber lain laporan pandangan pemimpin mereka sendiri, yang mungkin didasarkan pada kenyataan, tetapi juga mungkin didasarkan pada perintah politik, pembayaran, atau suatu kepentingan yang melekat pada penulis, media atau pemimpin. Oleh karena itu, dapat berpendapat bahwa persepsi semua pemimpin diciptakan dan sebenarnya tidak mencerminkan kualitas kepemimpinan yang sebenarnya mereka sama sekali.

Teori kepemimpinan Lingkungan

Model kepemimpinan Lingkungan ( Carmazzi ) menjelaskan kepemimpinan dari dinamika Group menggabungkan perspektif psikologi kelompok dan kesadaran diri untuk memelihara “Lingkungan” yang mempromosikan kelompok kepemimpinan yang swadaya berdasarkan kepuasan emosional pribadi dari kegiatan kelompok. Pemimpin Lingkungan menciptakan struktur psikologis oleh karyawan yang dapat menemukan dan mencapai kepuasan ini melalui kerja atau kegiatan.

Ia berasal dari ide bahwa setiap individu memiliki berbagai lingkungan yang membawa keluar aspek yang berbeda dari identitas mereka sendiri, dan setiap segi didorong oleh persepsi emosional dalam lingkungan masing-masing … Pemimpin menciptakan lingkungan platform melalui pendidikan dan kesadaran di mana individu mengisi satu sama lain emosional kebutuhan dan menjadi lebih sadar kapan, dan bagaimana mereka mempengaruhi kepuasan-kepuasan emosi pribadi dan tim. Hal ini dicapai dengan mengetahui mengapa orang-orang “bereaksi” terhadap lingkungan mereka bukan bertindak cerdas.

“Environmental Leadership is not about changing the mindset of the group or individual, but in the cultivation of an environment that brings out the best and inspires the individuals in that group. It is not the ability to influence others to do something they are not committed to, but rather to nurture a culture that motivates and even excites individuals to do what is required for the benefit of all. It is not carrying others to the end result, but setting the surrounding for developing qualities in them to so they may carry each other.” Carmazzi “Kepemimpinan Lingkungan Hidup bukan tentang mengubah pola pikir kelompok atau individu, tetapi dalam usaha budidaya lingkungan yang membawa keluar yang terbaik dan mengilhami individu-individu dalam kelompok itu. Bukan kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk melakukan sesuatu yang mereka tidak berkomitmen untuk, melainkan untuk menumbuhkan budaya yang memotivasi dan bahkan menggairahkan individu untuk melakukan apa yang diperlukan untuk kepentingan semua. Hal ini tidak membawa orang lain untuk hasil akhir, tetapi pengaturan sekitarnya untuk mengembangkan kualitas dalam mereka sehingga mereka dapat membawa masing-masing lain “. Carmazzi

Peran seorang Pemimpin Lingkungan adalah untuk menanamkan semangat dan pengarahan kepada kelompok dan dinamika kelompok tersebut. pemimpin ini menerapkan sistem dukungan psikologis dalam suatu kelompok yang memenuhi kebutuhan emosional dan perkembangan grup.

Gaya

Gaya Kepemimpinan mengacu pada perilaku seorang pemimpin. Ini merupakan hasil dari filosofi, kepribadian dan pengalaman pemimpin.

Kurt Lewin

Kurt Lewin dan koleganya mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang berbeda :

    * Otokratis
    * Partisipatif
    * Laissez-Faire

Otokratis atau gaya otoriter

Di bawah gaya kepemimpinan otokratis, semua kekuatan pengambilan keputusan dipusatkan di pemimpin, sebagai dengan para pemimpin diktator.

Mereka tidak menghibur saran atau inisiatif dari bawahan. Manajemen otokratis telah berhasil karena menyediakan motivasi yang kuat untuk manajer. Ini memungkinkan pembuatan keputusan cepat, karena hanya satu orang memutuskan untuk seluruh kelompok dan menjaga setiap keputusan untuk dirinya sendiri sampai dia merasa dibutuhkan untuk dibagikan dengan anggota kelompok lainnya.

Partisipatif atau gaya demokratis

Gaya kepemimpinan demokratis bantuan pengambilan keputusan oleh kelompok seperti yang ditunjukkan, seperti pemimpin memberikan instruksi setelah berkonsultasi grup.

Mereka dapat memenangkan kerjasama dari kelompok mereka dan dapat memotivasi mereka secara efektif dan positif. Keputusan pemimpin demokrasi tidak sepihak seperti otokrat karena mereka muncul dari konsultasi dengan para anggota kelompok dan partisipasi oleh mereka.

Laissez-faire atau gaya bebas mengekang

Seorang pemimpin yang tidak mengekang bebas timbal, tapi daun kelompok sepenuhnya kepada dirinya sendiri sebagai yang ditampilkan; seperti seorang pemimpin memungkinkan kebebasan maksimum kepada bawahan, yaitu, mereka diberi kebebasan untuk memutuskan kebijakan dan metode mereka sendiri.

Situasi yang berbeda-beda panggilan untuk gaya kepemimpinan yang berbeda. Dalam keadaan darurat ketika ada sedikit waktu untuk berkumpul dalam perjanjian dan di mana otoritas yang ditunjuk telah memiliki pengalaman signifikan lebih atau keahlian dari anggota tim, gaya kepemimpinan otokratik mungkin paling efektif, namun dalam motivasi tinggi dan selaras dengan tim homogen tingkat keahlian, yang lebih demokratis atau laissez-faire gaya mungkin lebih efektif. Gaya yang digunakan harus salah satu yang paling efektif mencapai tujuan kelompok, sementara kepentingan seluruh anggota individu.

Kinerja

Di masa lalu, beberapa peneliti berpendapat bahwa pengaruh sebenarnya pemimpin di organisasi adalah hasil overrated dan romantis sebagai akibat dari bias atribusi tentang para pemimpin (Meindl & Ehrlich, 1987). Meskipun pernyataan ini Namun, sebagian besar diakui dan diterima oleh praktisi dan peneliti bahwa kepemimpinan adalah penting, dan penelitian mendukung gagasan bahwa para pemimpin melakukan kontribusi pada hasil-hasil organisasi kunci (Hari & Tuhan, 1988; Kaiser, Hogan, & Craig, 2008).

Untuk memfasilitasi kinerja yang sukses adalah penting untuk memahami dan secara akurat mengukur kinerja kepemimpinan.

Ayub kinerja umumnya mengacu pada perilaku yang diharapkan memberikan kontribusi bagi keberhasilan organisasi (Campbell, 1990. Campbell mengidentifikasi sejumlah tipe tertentu dimensi kinerja; kepemimpinan adalah salah satu dari dimensi bahwa ia diidentifikasi. Tidak ada yang konsisten, definisi keseluruhan kinerja kepemimpinan (Yukl, 2006). Banyak berbeda konseptualisasi seringkali disatukan di bawah payung kepemimpinan kinerja, termasuk hasil seperti pemimpin efektivitas , kemajuan pemimpin, dan munculnya pemimpin (Kaiser et al., 2008). Misalnya, kinerja kepemimpinan dapat digunakan untuk mengacu pada keberhasilan karir pemimpin individu, kinerja kelompok atau organisasi, atau bahkan munculnya pemimpin. Masing-masing tindakan dapat dianggap sebagai konsep yang berbeda. Sementara aspek-aspek tersebut mungkin terkait, mereka hasil yang berbeda dan masuknya mereka seharusnya tergantung pada fokus / penelitian terapan.

Organisasi

Sebuah organisasi yang didirikan sebagai instrumen atau sarana untuk didefinisikan mencapai tujuan telah disebut sebagai organisasi formal. Desain menentukan bagaimana tujuan terbagi dan tercermin dalam subdivisi organisasi. Divisi, departemen, bagian, posisi, pekerjaan , dan tugas membuat karya ini struktur. Dengan demikian, organisasi formal diharapkan untuk berperilaku impersonally dalam kaitannya dengan hubungan dengan klien atau dengan para anggotanya. Menurut definisi Weber, masuk dan kemajuan berikutnya adalah dengan merit atau senioritas. Setiap karyawan menerima gaji dan menikmati tingkat penguasaan bahwa pengamanan / dia dari pengaruh sewenang-wenang dari atasan atau klien yang kuat. Semakin tinggi posisinya dalam hirarki, keahliannya semakin besar dianggap dalam mengadili masalah-masalah yang mungkin muncul dalam pekerjaan yang dilakukan di tingkat bawah organisasi. Ini adalah struktur birokrasi yang membentuk dasar untuk pengangkatan kepala atau kepala pembagian administratif dalam organisasi dan endows mereka dengan otoritas yang melekat pada posisi mereka.

Berbeda dengan kepala diangkat atau kepala unit administratif, seorang pemimpin muncul dalam konteks organisasi informal yang mendasari struktur formal. Organisasi informal mengungkapkan pribadi tujuan dan tujuan individu keanggotaan. Tujuan mereka dan tujuan mungkin atau tidak bertepatan dengan orang-orang organisasi formal. Organisasi informal merupakan perpanjangan dari struktur sosial yang umumnya mencirikan kehidupan manusia – munculnya spontan kelompok dan organisasi sebagai tujuan itu sendiri.

Pada zaman prasejarah, manusia sibuk dengan keamanan pribadi, pemeliharaan, perlindungan, dan kelangsungan hidup. Sekarang kemanusiaan menghabiskan sebagian besar jam bangun bekerja untuk organisasi. Her Kebutuhannya untuk mengidentifikasi dengan komunitas yang menyediakan keamanan, perlindungan, pemeliharaan, dan rasa memiliki terus berubah dari zaman prasejarah. Kebutuhan ini dipenuhi oleh organisasi informal dan mencuat, atau tidak resmi, pemimpin.

Pemimpin muncul dari dalam struktur organisasi informal. Kualitas pribadi mereka, tuntutan situasi, atau kombinasi dari ini dan faktor-faktor lain menarik pengikut yang menerima kepemimpinan mereka dalam satu atau beberapa struktur overlay. Alih-alih kewenangan posisi yang dimiliki oleh seorang kepala yang ditunjuk atau kepala, pemimpin muncul wields pengaruh atau kekuasaan. Pengaruh adalah kemampuan seseorang untuk mendapatkan kerjasama dari orang lain dengan cara persuasi atau kontrol atas imbalan. Power adalah bentuk pengaruh kuat karena mencerminkan kemampuan seseorang untuk melaksanakan tindakan melalui pengendalian alat hukuman.

Seorang pemimpin adalah seseorang yang mempengaruhi sekelompok orang terhadap hasil yang spesifik. Hal ini tidak tergantung pada judul atau otoritas formal. (Elevos, paraphrased dari Leaders, Bennis, dan Kepemimpinan Keberadaan, Halpern & Lubar). Pemimpin diakui oleh kapasitas mereka untuk merawat orang lain, komunikasi yang jelas, dan komitmen untuk bertahan. [53] Seorang individu yang ditunjuk untuk posisi manajerial memiliki hak untuk perintah dan menegakkan kepatuhan berdasarkan otoritas posisinya. Namun, dia atau dia harus memiliki atribut pribadi yang memadai untuk mencocokkan otoritas, karena otoritas hanya potensial tersedia baginya. Dengan tidak adanya kompetensi pribadi yang cukup, seorang manajer mungkin berhadapan dengan seorang pemimpin yang muncul yang dapat menantang / dia perannya dalam organisasi dan mengurangi hal itu dengan yang boneka. Namun, hanya otoritas posisi mendapat dukungan dari sanksi formal. Ini berarti bahwa siapa pun wields pengaruh pribadi dan kekuasaan dapat melegitimasi ini hanya dengan mendapatkan posisi formal dalam hirarki, dengan kewenangan yang sepadan. Kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai kemampuan seseorang untuk membuat orang lain untuk sukarela mengikuti. Setiap kebutuhan organisasi pemimpin di setiap tingkatan.

Manajemen

Selama bertahun-tahun terminologi filosofis dari “manajemen” dan “kepemimpinan” sudah, dalam konteks organisasi, telah digunakan baik sebagai sinonim dan dengan jelas dibedakan makna. Debat cukup umum tentang apakah penggunaan istilah-istilah ini harus dibatasi, dan umumnya mencerminkan kesadaran akan perbedaan yang dibuat oleh Burns (1978) antara “kepemimpinan transaksional” (misalnya ditandai dengan penekanan pada prosedur, kontingen imbalan, manajemen dengan pengecualian) dan “transformasional” kepemimpinan (ditandai dengan misalnya karisma, hubungan pribadi, kreativitas).

Grup kepemimpinan

Berbeda dengan kepemimpinan individu, beberapa organisasi telah mengadopsi kepemimpinan kelompok. Dalam situasi ini, lebih dari satu orang memberikan arahan kepada kelompok secara keseluruhan. Beberapa organisasi telah mengambil pendekatan ini dengan harapan meningkatkan kreativitas, mengurangi biaya, atau perampingan. Orang lain mungkin melihat kepemimpinan tradisional dari bos sebagai biaya terlalu banyak kinerja tim. Dalam beberapa situasi, pemeliharaan bos menjadi terlalu mahal – baik oleh draining sumber daya kelompok secara keseluruhan, atau dengan menghambat kreativitas dalam tim , bahkan tidak disengaja.

Contoh umum dari kepemimpinan kelompok melibatkan tim lintas-fungsional . Sebuah tim orang dengan keahlian yang beragam dan dari semua bagian organisasi merakit untuk memimpin proyek. Struktur tim dapat melibatkan berbagi kekuasaan sama pada semua masalah, tetapi lebih sering menggunakan berputar kepemimpinan. Anggota tim (s) terbaik mampu menangani setiap tahap tertentu proyek menjadi (s) pemimpin sementara (s). Selain itu, karena masing-masing anggota tim memiliki kesempatan untuk mengalami tingkat pemberdayaan tinggi, itu memberikan energi staf dan feed siklus kesuksesan.

Pemimpin yang menunjukkan ketekunan, kegigihan, tekad dan kemampuan komunikasi yang sinergis akan menghasilkan kualitas yang sama di grup mereka. Para pemimpin yang baik dalam diri sendiri menggunakan mentor mereka untuk memberi energi tim dan organisasi mereka dan memimpin sebuah tim untuk mencapai sukses.

Menurut Dewan Asosiasi Sekolah Nasional (USA)

Kepemimpinan ini Grup atau Tim Kepemimpinan memiliki karakteristik tertentu:

Karakteristik Tim yang

    * Harus ada kesadaran dari kesatuan pada bagian dari semua anggotanya.
    * Harus ada hubungan interpersonal. Anggota harus memiliki kesempatan untuk berkontribusi, belajar dari dan bekerja dengan orang lain.
    * Anggota harus memiliki kemampuan untuk bertindak bersama-sama menuju tujuan bersama.

Sepuluh karakteristik yang berfungsi dengan baik tim:

    * Tujuan: Anggota bangga berbagi rasa mengapa tim ada dan diinvestasikan dalam mencapai misi dan tujuan.
    * Prioritas: Anggota tahu apa yang harus dilakukan berikutnya, oleh siapa, dan kapan harus mencapai tujuan tim.
    * Peran: Anggota tahu peran mereka dalam mendapatkan tugas dilakukan dan kapan harus memungkinkan anggota lebih terampil untuk melakukan tugas tertentu.
    * Keputusan: Otoritas dan pengambilan keputusan garis yang jelas dipahami.
    * Konflik: Konflik dibahas secara terbuka dan dianggap penting untuk pengambilan keputusan dan pertumbuhan pribadi.
    * Ciri-ciri pribadi: anggota merasa kepribadian unik mereka dihargai dan dimanfaatkan dengan baik.
    * Norma: norma Group untuk bekerja sama ditetapkan dan dipandang sebagai standar bagi setiap orang dalam kelompok.
    * Efektivitas: Anggota menemukan pertemuan tim yang efisien dan produktif dan berharap untuk waktu ini bersama-sama.
    * Sukses: Anggota tahu jelas ketika tim telah bertemu dengan sukses dan berbagi dalam hal ini sama dan bangga.
    * Pelatihan: Peluang untuk umpan balik dan keterampilan memperbarui disediakan dan dimanfaatkan oleh anggota tim.

Primata

Richard Wrangham dan Dale Peterson, di setan Jantan: Kera dan Asal Usul Manusia Kekerasan hanya menyajikan bukti bahwa manusia dan simpanse , di antara semua hewan yang hidup di bumi , berbagi kecenderungan yang sama untuk sekelompok perilaku: kekerasan , teritorialitas , dan persaingan untuk menyatukan laki-laki di belakang kepala salah satu tanah. Posisi ini diperdebatkan.. Banyak hewan yang luar kera teritorial, bersaing, kekerasan pameran, dan memiliki struktur sosial yang dikendalikan oleh seorang laki-laki yang dominan (singa, serigala, dll), menyarankan Namun, kita harus memeriksa jenis lainnya juga, termasuk gajah (yang matriarkal dan mengikuti wanita alfa), meerkat (yang juga matriarkal), dan banyak lainnya.

Ini akan bermanfaat, untuk memeriksa bahwa sebagian besar rekening kepemimpinan selama beberapa ribu tahun terakhir (sejak penciptaan agama Kristen) adalah melalui perspektif masyarakat patriarki, yang didirikan pada literatur Kristen. Jika salah satu kali terlihat sebelum ini, adalah menyadari bahwa suku-suku pagan dan bumi berbasis sebenarnya memiliki pemimpin perempuan. Penting juga untuk dicatat bahwa kekhususan satu suku tidak bisa tentu berasal dengan lainnya, bahkan adat kita modern-hari berbeda. Tanggal hari patrilineal kustom hanya penemuan baru dalam sejarah manusia dan metode asli kami praktek keluarga adalah matrilineal (Dr Christopher Shelley dan Bianca Rus, UBC). Asumsi dasar yang telah dibangun menjadi 90% dari negara-negara dunia adalah patriarki yang adalah ‘alam’ kecenderungan biologis dari Homo sapiens. Sayangnya, kepercayaan ini telah menyebabkan luas penindasan perempuan dalam semua negara-negara tersebut, tetapi dalam berbagai derajat. (Whole Earth Review, Winter, 1995 by Thomas Laird, Michael Victor). (Winter Bumi Review Utuh,, 1995 oleh Thomas Laird, Victor Michael). Pertama suku Bangsa adalah sebuah contoh dari sebuah suku matrilineal, bersama dengan suku-suku Maya, dan juga masyarakat Meghalaya, India. (Laird and Victor, ).

Sebagai perbandingan, bonobo , orang-kedua spesies-kerabat terdekat manusia, tidak bersatu di belakang laki-laki kepala tanah. The bonobo menunjukkan penghormatan ke alpha atau perempuan atas peringkat itu, dengan dukungan koalisi nya perempuan lain, dapat membuktikan sekuat laki-laki terkuat di negeri itu. Jadi, jika jumlah kepemimpinan untuk mendapatkan sejumlah besar pengikut, maka di antara bonobo, perempuan hampir selalu memberikan gaya yang terkuat dan paling efektif kepemimpinan. Namun, tidak semua ilmuwan setuju pada damai “” alam diduga dari Bonobo atau reputasi sebagai ” hippie simpanse “.
Tinjauan sejarah     

Sansekerta literatur mengidentifikasi sepuluh jenis pemimpin. Mendefinisikan karakteristik dari sepuluh jenis pemimpin ini dijelaskan dengan contoh-contoh dari sejarah dan mitologi.

Aristokrat pemikir telah menduga bahwa kepemimpinan tergantung pada darah biru salah satu atau gen : monarki mengambil pandangan ekstrim dari ide yang sama, dan dapat menopang pernyataan terhadap tuntutan bangsawan hanya dengan menerapkan sanksi ilahi: melihat hak ilahi dari raja . Sebaliknya, lebih-cenderung demokratis teoretikus telah menunjuk contoh meritokratis pemimpin, seperti Napoleon marshal keuntungan dari karier terbuka untuk bakat .

Dalam otokratis / paternalistik strain pikir, tradisionalis ingat peran kepemimpinan dari Roma familias ayah . feminis berpikir, di sisi lain, mungkin objek ke model-model seperti patriarki dan menempatkan terhadap mereka secara emosional-selaras, responsif, dan konsensual berempati bimbingan , yang kadang-kadang terkait dengan matriarchies .

Sebanding dengan tradisi Romawi, pandangan Konfusianisme pada “hidup benar” sangat berhubungan dengan cita-cita dari laki-laki) sarjana-pemimpin (dan pemerintahan murah hati nya, ditopang oleh tradisi berbakti.

Kepemimpinan adalah masalah kecerdasan, kepercayaan, humanitas, keberanian, dan disiplin. Ketergantungan pada hasil intelijen sendirian di pemberontakan. Pelaksanaan humanitas saja hasil dalam kelemahan. Fiksasi pada hasil kepercayaan dalam kebodohan. Ketergantungan pada kekuatan hasil keberanian dalam kekerasan. Berlebihan disiplin dan tegas dalam hasil perintah di kekejaman. Ketika seseorang memiliki semua lima kebajikan bersama, masing-masing sesuai dengan fungsinya, maka orang bisa menjadi pemimpin. — Sun Tzu

Pada abad ke-19, elaborasi anarkis berpikir disebut seluruh konsep kepemimpinan dipertanyakan. (Perhatikan bahwa Oxford Kamus Inggris jejak kata “kepemimpinan” dalam bahasa Inggris hanya sejauh abad ke-19.) Satu Tanggapan ke penyangkalan ini elitisme datang dengan Leninisme , yang menuntut sebuah kelompok elit dari disiplin kader untuk bertindak sebagai garda depan dari sebuah revolusi sosialis, membawa ke dalam keberadaan kediktatoran proletariat .
Aksi berorientasi lingkungan     

Ini adalah pendekatan yang unik untuk kepemimpinan tim yang bertujuan berorientasi aksi lingkungan di mana kepemimpinan fungsional yang efektif diperlukan untuk mencapai tugas-tugas kritis atau reaktif oleh tim kecil dikerahkan ke lapangan. Dalam kata lain kepemimpinan kelompok kecil sering dibuat untuk merespon situasi atau kejadian kritis.

Dalam kebanyakan kasus tim ini bertugas untuk beroperasi di lingkungan terpencil dan berubah dengan dukungan terbatas atau cadangan (lingkungan tindakan). Kepemimpinan orang di lingkungan ini memerlukan keterampilan yang berbeda dengan manajemen garis depan. Para pemimpin efektif harus beroperasi secara remote dan bernegosiasi baik kebutuhan individu, tim dan tugas dalam lingkungan berubah. Ini telah disebut Aksi Berorientasi Kepemimpinan. Beberapa contoh kepemimpinan berorientasi tindakan ditunjukkan dengan cara berikut: pemadam api pedesaan, mencari orang hilang, memimpin sebuah tim di sebuah ekspedisi luar atau menyelamatkan seseorang dari lingkungan yang berpotensi berbahaya.

Judul menekankan otoritas

Pada tahap tertentu dalam perkembangan mereka, hierarki strata sosial yang berbeda atau tersirat derajat jajaran kepemimpinan di masyarakat. Jadi seorang ksatria yang dipimpin laki-laki pada umumnya lebih sedikit daripada melakukan duke , sebuah baronet teori kontrol tanah kurang dalam mungkin daripada earl. Lihat silsilah untuk sistematisasi dari hirarki ini, dan Urutan protokoler untuk link ke berbagai sistem.

Selama abad 18 dan 20, beberapa operator politik mengambil jalur non-tradisional menjadi dominan dalam masyarakat mereka. Mereka atau sistem mereka seringkali mengungkapkan kepercayaan dalam kepemimpinan individu yang kuat, tetapi judul yang sudah ada dan label (“Raja”, “Kaisar”, “Presiden” dan sebagainya) yang sering tampak tidak tepat, tidak cukup atau benar-benar tidak akurat dalam beberapa keadaan. Formal atau informal judul atau deskripsi mereka atau flunkies mereka mempekerjakan mengekspresikan dan mengembangkan penghormatan umum untuk kepemimpinan dari berbagai inspirasi dan otokratis. Artikel tertentu bila digunakan sebagai bagian dari judul (dalam bahasa yang menggunakan artikel tertentu) menekankan adanya seorang pemimpin “tunggal benar”.

Berpikir kritis

Noam Chomsky dan lain-lain telah membawa pemikiran kritis terhadap konsep kepemimpinan dan telah menyediakan analisis yang menyatakan bahwa orang-orang membatalkan tanggung jawab mereka untuk berpikir dan tindakan akan untuk diri mereka sendiri. Sedangkan pandangan konvensional kepemimpinan agak memuaskan kepada orang-orang yang “ingin diberitahu apa yang harus dilakukan”, para kritikus mengatakan bahwa orang harus mempertanyakan mengapa mereka sedang mengalami akan atau kecerdasan selain pemimpin mereka sendiri jika bukan merupakan Subjek Matter Expert ( SME ).

Sifat anti-demokratis fundamental dari prinsip kepemimpinan adalah ditantang dengan pengenalan konsep-konsep seperti autogestion , employeeship , umum kebajikan sipil , dll, yang menekankan tanggung jawab individu dan / atau otoritas kelompok di tempat kerja dan di tempat lain dengan berfokus pada keterampilan dan sikap bahwa seseorang kebutuhan secara umum dan bukan memisahkan kepemimpinan sebagai dasar dari suatu kelas khusus dari individu.

Demikian pula berbagai bencana sejarah yang dikaitkan dengan ketergantungan pada salah prinsip kepemimpinan .

Varietas] kekuasaan individu

Menurut Patrick J. Montana dan Bruce H. Charnov , kemampuan untuk mencapai kekuasaan ini unik adalah apa yang memungkinkan kepemimpinan untuk mempengaruhi bawahan dan rekan-rekan dengan mengendalikan sumber daya organisasi. Pemimpin yang berhasil secara efektif menggunakan kekuatan ini (s) untuk mempengaruhi karyawan, dan penting bagi pemimpin untuk memahami penggunaan kekuatan untuk memperkuat fungsi kepemimpinan.

Para penulis membedakan jenis kekuasaan organisasi berikut:

    * Power sah adalah jenis posisi profesional yang berbeda dalam struktur organisasi yang kekuatan inheren. Seperti sebagai Manajer, Wakil Presiden, Direktur, Pengawas, dan sebagainya. Tingkat ini perintah listrik ke tingkat eksekutif hirarkis dalam organizaition sendiri. Posisi yang lebih tinggi seperti Presiden perusahaan memiliki kekuatan yang lebih tinggi daripada sisa posisi profesional di tingkat eksekutif hirarkis.

    * Reward Power diberi kuasa untuk manajer yang mencapai kekuasaan administratif atas berbagai penghargaan. Karyawan yang bekerja untuk keinginan manajer pahala dari manajer, mereka akan dipengaruhi dengan menerima mereka sebagai produk kinerja kerja. Imbalan mungkin meningkatkan jelas-membayar atau promosi.

    * Power memaksa manajer diberikan kemampuan untuk menghukum seorang karyawan yang tidak mengikuti kebijakan perusahaan, kehilangan keuntungan, dan sebagainya. Hukuman dapat ditentukan kisaran ringan sampai hukuman yang serius. Hukuman ringan adalah suspensi dan hukuman berat adalah penghentian aktual.

    * Ahli Daya kekuatan ahli dicapai oleh manajer dengan bakat mereka sendiri seperti keterampilan, pengetahuan, kemampuan, atau pengalaman sebelumnya. Setiap manajer ini memiliki kekuatan dalam organisasi akan sangat berharga dan penting manajer dalam perusahaan.

    * Karisma Power manajer memiliki karisma yang positif akan mempengaruhi pekerja, dan mengagumi manajer yang menciptakan kesempatan untuk mempengaruhi interpersonal. Seseorang telah chrisma, dan ini akan memberikan kekuasaan yang besar sebagai seorang manajer.

    * Power rujukan kekuatan yang diperoleh dengan asosiasi. Orang ini dengan siapa dia berhubungan atau memiliki hubungan, sering disebut asisten atau wakil.

    * Informasi Power seseorang yang telah memiliki informasi penting pada saat penting ketika informasi tersebut diperlukan untuk fungsi organisasi. Seseorang yang memiliki pengetahuan ini informasi memiliki kekuatan asli. Sekretaris Manager akan berada dalam posisi yang kuat jika sekretaris memiliki kekuatan informasi.

Read Full Post »

Simulasi Gempa di SSB

Indonesia merupakan  negara yang memiliki lebih kurang  17.000 buah pulau dengan luas daratan 1.922.750 km2 dan luas perairan  3.257.483 km2 berdasarkan letak astronomisnya Indonesia terletak diantara 60LU-110LS dan 950BT – 1410BT yang dilalui oleh garis khatulistiwa, secara geologis Wilayah Indonesia  dilalui oleh dua jalur pegunungan muda dunia yaitu Pegunungan Mediterania di sebelah barat dan Pegunungan Sirkum Pasifik di sebelah timur. Adanya dua jalur pegunungan tersebut menyebabkan Indonesia banyak memiliki gunung api yang aktif dan rawan terjadinya Gempa Bumi.

Berdasarkan data  yang dikeluarkan oleh Badan  Perserikatan Bangsa-Bangsa untuk Strategi Internasional Pengurangan Resiko Bencana  (UN-ISDR) bahwa Indonesia  adalah negara yang paling rawan terhadap bencana di dunia, selain itu Kepala Pusat Data Informasi dan Hubungan Masyarakat BNPB, Sutopo Purwo Nugroho mengungkapkan bahwa Indonesia memiliki Rangking Pertama dalam ancaman bahaya Tsunami, tanah longsor dan gunung berapi, yang paling mengkhawatirkan adalah bencana tsunami yang memiliki risiko  tertinggi terhadap sekitar 5,4 juta orang seperti yang dilansir BBC indonesia.

Wahana Lingkungan Hidup Indonesia (WALHI), mencatat 83 persen wilayah Republik Indonesia adalah rawan bencana, dalam sepuluh tahun terakhir, ada lebih dari enam ribu bencana terjadi  di tanah air. Bencana gempa dan tsunami besar yang terakhir terjadi pada akhir 2004 di Aceh dan sebagian Sumatera Utara. Lebih dari 150.000 orang meninggal dunia. Tapi gempa bumi terjadi hampir di setiap tahun di Indonesia. Setelah gempa Aceh di akhir 2004, pada 2005 Pulau Nias dan sekitarnya juga dilanda gempa. Sekitar 1000 orang menjadi korban. Akhir Mei 2006, giliran Yogyakarta dan sebagian Jawa Tengah diporak porandakan gempa bumi. Korban meningggal mencapai 5.000 orang lebih disusul Gempa Tasik yang juga menelan korban dan kerugian harta benda.

Wilayah Indonesia dikepung oleh lempeng Eurasia, lempeng Indo-Australia, dan lempeng Pasifik. Pada saatnya tiba lempeng ini akan bergeser patah menimbulkan gempa bumi. Selanjutnya jika terjadi tumbukan antarlempeng tektonik dapat menghasilkan tsunami, seperti yang terjadi di Aceh dan Sumatera Utara.

Selain dikepung tiga lempeng tektonik dunia, Indonesia juga merupakan jalur  Cincin Api Pasifik, yang merupakan jalur rangkaian gunung api aktif di dunia. Cincin api Pasifik membentang diantara subduksi maupun pemisahan lempeng Pasifik dengan lempeng Indo-Australia, lempeng Eurasia, lempeng Amerika Utara dan lempeng Nazca yang bertabrakan dengan lempeng Amerika Selatan. Ia membentang dari mulai pantai barat Amerika Selatan, berlanjut ke pantai barat Amerika Utara, melingkar ke Kanada, semenanjung Kamsatschka, Jepang, Indonesia, Selandia baru dan kepulauan di Pasifik Selatan. Indonesia memiliki gunung berapi dengan jumlah kurang lebih 240 buah, di mana hampir 70 di antaranya masih aktif. Zona kegempaan dan gunung api aktif Circum Pasifik amat terkenal, karena setiap gempa hebat atau tsunami dahsyat di kawasan itu, dipastikan menelan korban jiwa manusia amat banyak, terutama anak-anak yang juga memiliki potensi kerentanan yang cukup tinggi menjadi korban bencana.

Untuk mengetahui kapan gempa bumi akan terjadi merupakan pekerjaan yang sulit. Hal ini dikarenakan gempa dapat  terjadi secara tiba-tiba di manapun asalkan masih berada dalam zona kegempaan bumi. Maka dari itu yang masih mungkin dilakukan adalah melakukan sistem peringatan dini (early warning sytem) yang berfungsi sebagai “alarm” darurat jika sewaktu-waktu datang gempa secara tak terduga. Selain itu juga dilaksanaka usaha pengurangan risiko bencana yang melibatkan anak usia sekolah, sehingga pada situasi bencana anak-anak lebih banyak tahu apa yang harus dilakukan.

Sejarah mencatat bahwa korban terbanyak pada gempa bumi dan tsunami Aceh adalah perempuan dan anak-anak usia di bawah 15 tahun (Synthesis Report of the Tsunami Evaluation Coalition, 2006). Dalam konteks bencana sosial, Plan UK (2002) mencatat selama 1999-2000, kehidupan dari 77 juta anak dipengaruhi oleh konflik dan bencana; 115.000 anak di bawah 15 tahun meninggal dunia karena konflik dan bencana; jutaan anak menjadi tidak memiliki rumah, kehilangan orang yang dicintai, terluka,dan menderita trauma psikologis

Dalam Modul  Pelatihan Pengurangan resiko Bencana yang diterbitkan Pusat Kajian dan Perlindungan Anak (PKPA), menyebutkan Bentuk kerentanan yang dapat terjadi pada anak-anak antara lain :

  1. Korban Jiwa lebih banyak terjadi pada anak-anak, karena kemampuan menyelematkan diri dan pengalaman menghadapi situasi darurat bencana minim.
  2. Tidak adanya sistem database terpilah khusus data anak-anak pada situasi emergency khususnya data anak korban, mengungsi, hilang, dan lain-lain. Sehingga sistem bantuan dan penanganan dilakukan secara general.
  3. Trauma psikologis berkepanjangan yang dialami anak-anak tanpa adanya satu penanganan yang baik.
  4. Child Trafficking anak-anak yang terpisah dari lingkungan  keluarga dan  anak-anak dari  keluarga yang hancur  setelah bencana  menjadi sasaran perekrutan untuk berbagai tujuan yang sifatnya eksploitatif.
  5. Anak-anak kehilangan akses pendidikan karena  karena hancurnya fasilitas pendidikan dan sumber  perekonomian  keluarga.
  6. Munculnya kasus gizi buruk dan sampai berujung pada kematian anak di pengungsian karena kekurangan bahan makanan dan tidak adanya sistem penanganan kesehatan yang memadai.
  7. Usaha pengurangan resiko bencana minim keterlibatan anak, sehingga pada situasi bencana anak-anak lebih banyak menjadi korban.

PENTINGNYA PENDIDIKAN PRB

Pengurangan Risiko Bencana adalah konsep dan praktik mengurangi risiko bencana melalui upaya sistematis untuk menganalisa dan mengelola faKtor-faktor penyebab dari bencana  termasuk dengan dikuranginya paparan terhadap ancaman, penurunan kerentanan manusia dan property, pengelolaan lahan dan lingkungan yang bijaksana, serta meningkatkan  kesiapsiagaan terhadap kejadian yang merugikan.

Penyelenggaraan dapat digambarkan dalam siklus berikut ini.

  Gambar Siklus

Sumber Gambar : Modul Pelatihan PUSKUR sc-drr.org

Berdasarkan hasil Konferensi Sedunia tentang Pengurangan Risiko Bencana yang diselenggarakan pada tanggal 18-22 Januari 2005 di Kobe, Hyogo,Jepang; dan dalam rangka mengadopsi Kerangka Kerja Aksi 2005-2015 dengan tema ‘Membangun Ketahanan Bangsa dan Komunitas Terhadap Bencana’ memberikan suatu kesempatan untuk menggalakkan suatu pendekatan yang strategis dan sistematis dalam meredam kerentanan dan risiko terhadap bahaya. Konferensi tersebut menekankan perlunya mengidentifikasi cara-cara untuk membangun ketahanan bangsa dan komunitas terhadap bencana.

Pada bulan Januari 2005, lebih dari 4.000 perwakilan pemerintah, organisasi non-pemerintah, institusi akademik, dan sektor swasta berkumpul di Kobe, Jepang, pada World Conference on Disaster Reduction (WCDR) kesebelas. Konferensi tersebut mengakhiri perundingan-perundingan tentang Kerangka Kerja Aksi Hyogo 2005- 2015 : Membangun Ketahanan Bangsa dan Komunitas terhadap Bencana (HFA). Kerangka Aksi ini diadopsi oleh 168 negara dan menetapkan tujuan yang jelas – secara substansiil mengurangi kerugian akibat bencana, baik korban jiwa maupun kerugian terhadap aset aset sosial, ekonomi, dan lingkungan suatu masyarakat dan negara dan merinci seperangkat prioritas untuk mencapai tujuan setidaknya pada tahun 2015.

Oleh karena itu diperlukan usaha-usaha antara lain: (1) menggalakkan dimasukkannya pengetahuan tentang pengurangan risiko bencana sebagai bagian yang relevan dalam kurikulum pendidikan di semua tingkat dan menggunakan jalur formal dan informal lainnya untuk menjangkau anak-anak muda dan anak-anak dengan informasi; menggalakkan integrasi pengurangan risiko bencana sebagai suatu elemen instrinsik dalam dekade 2005–2014 untuk Pendidikan bagi Pembangunan Berkelanjutan (United Nations Decade of Education for Sustainable Development); (2) menggalakkan pelaksanaan penjajagan risiko tingkat lokal dan program kesiapsiagaan terhadap bencana di sekolah-sekolah dan lembaga-lembaga pendidikan lanjutan; (3) menggalakkan pelaksanaan program dan aktivitas di sekolahsekolah untuk pembelajaran tentang bagaimana meminimalisir efek bahaya; (4) mengembangkan program pelatihan dan pembelajaran tentang pengurangan risiko bencana dengan sasaran sektor-sektor tertentu, misalnya: para perancang pembangunan, penyelenggara tanggap darurat, pejabat pemerintah tingkat lokal, dan sebagainya; (5) menggalakkan inisiatif pelatihan berbasis masyarakat dengan mempertimbangkan peran tenaga sukarelawan sebagaimana mestinya untuk meningkatkan kapasitas lokal dalam melakukan mitigasi dan menghadapi bencana; (6) memastikan kesetaraan akses kesempatan memperoleh pelatihan dan pendidikan bagi perempuan dan konstituen yang rentan; dan (7) menggalakkan pelatihan tentang sensitivitas gender dan budaya sebagai bagian tak terpisahkan dari  pendidikan dan pelatihan tentang pengurangan risiko bencana.

Sekolah dipercaya memiliki pengaruh langsung terhadap generasi muda, yaitu dalam menanamkan nilai-nilai budaya dan menyampaikan pengetahuan tradisional dan konvensional kepada generasi muda. Untuk melindungi anak-anak dari ancaman bencana alam diperlukan dua prioritas berbeda namun tidak bisa dipisahkan aksinya yaitu pendidikan untuk mengurangi risiko bencana dan keselamatan dan keamanan sekolah.

Sekolah juga harus mampu melindungi anak-anak dari suatu kejadian bencana alam. Investasi dalam memperkuat struktur gedung sekolah sebelum suatu bencana terjadi, akan mengurangi biaya/anggaran jangka panjang, melindungi generasi muda penerus bangsa, dan memastikan kelangsungan kegiatan belajar-mengajar setelah kejadian bencana. Pendidikan di sekolah

dasar dan menegah membantu anak-anak memainkan peranan penting dalam penyelamatan hidup dan perlindungan aset/milik masyarakat pada saat kejadian bencana. Menyelenggarakan pendidikan tentang risiko bencana ke dalam kurikulum sekolah sangat membantu dalam membangun kesadaran akan isu tersebut di lingkungan masyarakat.

Mengurangi risiko bencana dimulai dari sekolah. Seluruh komponen, dalam hal ini anak-anak sekolah, para guru, para pemimpin masyarakat, orangtua, maupun individu yang tertarik dengan pendidikan tentang risiko bencana dan keselamatan di sekolah, lembaga swadaya masyarakat, organisasi kemasyarakatan, institusi lokal/regional/nasional/ internasional, sektor swasta dan publik untuk dapat berpartisipasi secara aktif. Keterlibatan media juga diperlukan untuk mendorong sebuah budaya ketahanan terhadap bencana dan keterlibatan komunitas yang kuat dalam rangka kampanye pendidikan publik secara terus-menerus dan dalam konsultasi publik di segenap lapisan masyarakat. Bencana?! Jika Siap Kita Selamat.

Padatnya kurikulum pendidikan nasional tidak boleh kita jadikan alasan untuk tidak melakukan kegiatan pengurangan risiko bencana di sekolah secara berkelanjutan. Pembelajaran tentang pengurangan risiko bencana di sekolah sekolah bisa dilaksanakan dengan mengintegrasikan materi pembelajaran pengurangan risiko bencana ke dalam (1) mata pelajaran pokok/paket, (2) muatan lokal, dan (3) ekstrakurikuler dan pengembangan diri. Atau secara khusus megembangkan dan menyelenggarakan kurikulum muatan lokal dan ektrakurikuler/pengembangan diri yang didedikasikan khusus untuk pendidikan pengurangan risiko bencana bisa kita sebut sebagai SEKOLAH SIAGA BENCANA.

 

Read Full Post »

Indonesia Rindukan Riedl

pasca permainan buruk Indonesia melawan Bahrain malam tadi nampaknya menuai berbagai kecaman dari suporter-suporter Indonesia, dan mereka mengkritisi berbagai  isu yang muncul pada saat ini antara lain kaitan dengan buruknya permainan Timnas Indonesia selama dilatih oleh Wim, bahkan para suporter pun berharap Timnas Indonesia dilatih kembali oleh riedl yang telah membawa squad Garuda menjadi Runner up Piala AFF kemarin, Namun sayangnya penghargaan PSSI terhadap Riedl adalah pemecatan sepihak.

Kontroversi ungkapan Wim yang bernada spesemistis pun dikritisi sopporter, (berita terkait) sebelumnya Wim mengatakan kalau timnas Indonesia tidak layak jadi pemenang dan  tidal level bermain di tingkat Internasional, ungkapan ini keluar dari mulut sang pelatih yang seharusnya berkata dan bersikap positif untuk Timnas, sebaiknya Wim mendukung dan Yakin Timnas akan berjaya di Internasional bukan sebaliknya.

Berikut ini saya tampilkan komentar -komentar di Vivanews.com

ranaa_putri
07/09/2011
We need this coach Alfred Riedl, he can make this team understand how to play a football. Comeback to Indonesia!!! … Timnas need you really, you’re the best coach ever for Timnas. Dear PSSI, please bring Alfred Riedl back! We need him to be coach of Tim
boundjielz
07/09/2011
Alfred Riedl & Wolfgang Pikal terbaik … Wim Rijsbergen & Liestiadi ?? Silahkan nilai sendiri berdasarkan fakta-fakta di lapangan …
Balas
losari
07/09/2011
wim bilang akan mengganti skuat tim nas …..plg2 yg d ambil pemain dr LPI biar johar si penjilat tmbh senang…slama ketua PSSI msh mementingkan sekelonpok orang yg berduit timnas g bisa maju………………
Balas
kurus
07/09/2011
permainan menyerang saat ditangani Alfred jauh lebih baik dari pada wim. sentuhan sayap tidak terlihat pd pertandingan kmarin. Bp lbh cocok jd striker ktimbang second stiker.
Balas
kurus
07/09/2011
liat tuh djohar… ente maen pecat aja Alfred, liat tuh kualitas Wim apa lebih baik dari Alfred?
Balas
windylee
07/09/2011
Indonesia tak memerlukan pelatih mental pena dan kertas…
Balas
xfajar96
07/09/2011
DASAR SUPORTER indonesiA BISAnya cuman nyalahin-nyalahin dan nyalahin orang lain.jangan-jangan otak lo juga salah lagi!!!….
Balas
mons
07/09/2011
parah..!kok yg di salahin pemainya?! harusnya anda(wim) tau bagaimana kualitas timnas saat di tangani Alfered Riedl…mundur lah wim,,,!!!
Balas
nuraja.jati.albantani
07/09/2011
timnas mampu berprestasi andai saja bukan anda pelatihnya,krjaan anda hanya mengisi TTS saja,bukan menganalisa jalannya permainan…kembalikan alfred
Balas
qpuun
07/09/2011
sehabis lawan Iran juga Wim bilang gitu. kalau cuma untuk berdalih atas kekalahan, tidak perlu anda didatangkan dari jauh meneer!!!
Balas
herywayne
07/09/2011
benar apa yg dikatakan pelatih kita, kita liat keburukan timnas kita td, mulai dari bek hamka yg bermain buruk tpi g diganti. lini tengah lumayan mnurutq lbih bgus babak ke 2 BP ditarik kluar ganti dgn irfan atau okto agar serangan lebih berimbang
Balas

Read Full Post »

%d blogger menyukai ini: